技术战略的形成过程主要有三个阶段：

1．技术评价；

2．技术选择；

3．技术项目组合的定义。

以上几个阶段对了解技术战略内容的定义是十分基本的，技术战略的内容也就是指应该投资的技术领域和选择的投资项目。

1.技术评价

技术评价过程的目标是收集当今和未来技术发展的信息，评价各种技术在竞争舞台上的重要性以及企业在各种技术上的优势所在。

技术评价中包含的关键任务有：

• 所涉及技术的鉴定；
• 技术的竞争影响力的分析；
• 技术容量的评价；

1.1.所涉及技术的鉴定

这里的技术指的是，能够在现在和将来影响企业在市场中所处的全面竞争地位的技术知识和技能的组合。

以下是为了进行技术鉴定而设定的标准：

A 详细分析企业的技术结构，包括：

• 产品技术，即识别产品中包含的技术，包括用于开发新产品的工具（比如，在设计阶段运用的技术）
• 生产过程技术，就是分析生产过程并且识别其中运用的技术；
• 支持技术，也就是那些运用于开展企业某一项活动，但是并不包含在企业产品和生产过程中的技术（典型的支持技术有信息技术工具、软件包、网络）。为了支持企业技术的鉴别，描绘企业在其价值链活动中运用的技术是有帮助的。企业的价值链活动有，内部后勤、外部后勤、分配、销售、售后服务、客户关系、供应商关系等。

B 评价中同样包括可能对将来产生影响的那些技术，通常被定义为凸现技术和前进技术，即现在没有在使用，但是会在生产现有产品技术的更新换代和制造新产品中发挥巨大潜能的技术。就这一点看，技术预测技能对鉴别凸现技术是有效的。

这一过程使得技术鉴定将成为企业技术战略系统性描述分析的一个部分。

以下这个表格可以用来展示有关企业技术中被评估技术的综合性总结，同时表格中还包含了每一种技术的外部来源的信息。

表格1－所涉及技术的鉴定

这一步骤的结果是得到与企业经营相关的技术的详细目录。

1.2技术的竞争影响力的分析

这一分析的目标是评估各种技术在竞争中的重要性以及与市场竞争要素的相关性。

分析中要考虑：

• 技术与企业持续的竞争要素的相关性有多大；和
• 未来竞争的重要性，即竞争力对未来竞争的决定程度有多大。

表2中的表格是一个有用的工具，表中竞争要素与技术以两两对应的方式展现。表中空格的评分反映了某一项技术对某一个竞争要素的影响有多大。评分值从1-5，1表示这项技术对某一个竞争要素没有影响，而5表示了进行技术投入对满足竞争要素是很重要的。

为了获得代表性结果，在分析中包含来自不同部门、从事不同职责的人员（销售、技术助理、技工、工程师、生产工人）是非常重要的。如果可能的话，供应商和顾客也应包含其中。

表6－竞争要素

作为分析的结果，我们可能会发现关键技术（CT），这些技术对竞争要素的影响程度是最大的。

竞争影响力分析提供了各种技术竞争重要性的全面评估，支持企业业务对关键技术的选择并使它们优先化。这一过程的结果是一份关键技术的目录。

1.3 技术能力的评价

技术能力评价的目标是定义企业在每一种关键技术中的强度。这可以通过评估本企业每一种关键技术的技术能力与其主要竞争对手的比较得到。

要考虑的变量如下：

• 研究与开发基金（销售价值的绝对值和百分比）
• 能持续作用在其他技术功能中技术创新的花费
• 人力资源（可获得技能的深度和广度）
• 设备和工具
• 专利和其他知识产权
• 资金的分配（标准和去向：增量创新相对于更加根本的创新）
• 其他

评估可以通过表格来施行，表中要考虑不同变量与相应技术的相关强度和范围大小。 评分值从1到5，1表示较弱，2表示弱，3表示平均，4表示较强，5表示强。这样企业在某项技术中的强度评估就可以量化表示，或者通过创建价值表得到加权平均数。

在企业技术部门经理的辅助下，总经理/高级管理层应该领导这一阶段的行动。

表3－技术能力分析

内部分析提供了企业在各种技术中强度的全面评估。

这一步骤的结果是识别关键技术的优势和劣势。那些企业具有很强实力但是对竞争不具有关键意义的技术，应不予以施行。

2.技术选择

技术选择的目标是发现企业应该将精力集中的关键技术，进而进行优先化的投资。

以此分析为基础，建立重要性－优势表。

表的横行是上面得到的关键技术。

纵列的评分值1-5显示了每种技术的强度，这真实反映出企业在上阶段得到的技术上的能力。

在表中，对各种关键技术的现有地位和理想地位进行了分析。这为系统阐述技术战略提供了基础，即确定为达到理想的竞争地位所需付出的努力。就这点而言，技术能力估计同样允许对某些需要改进的技术（设备、人力资源和费用水平）地方的识别。

重要性－优势表同样也揭示了是否应该采用技术领导者战略（成为市场的第一，开发新技术，保持领先地位）或是技术跟随者战略（效仿领导者，跟随其后将新产品引入市场）。如果企业大部分重要技术都比竞争者要弱，采用技术领导者战略是不可行的。然而，当企业集聚了某一技术领域的资源并覆盖了竞争者的缺陷，情况将有所改变。

由于这是一个关键的表格，据此企业将做出决策，因此它必须要由高层管理者在企业技术经理的协助下制定和应用。

表格4－重要性/优势表

这一阶段得到的是技术措施优先程序的目录。

3 技术项目组合的确定

技术创新项目的目录      研究与发展项目的选择      获取形式的确定

技术项目可以被划分为两大类型：

• 研究&发展&工程项目（与产品和生产过程相关的研究、发展和工程）。应在广义上理解生产过程，它包括整个生产流水线而不仅仅是制造过程。原材料和组件开发、供应商开发、客户服务应包含其中。
• 资本投资项目（购买制造和实验室设备）。

这份指南将告诉我们研究&发展&工程项目是如何开展的。根据将概念应用于投资项目所需做的修正，在每一个主题的最后都会有一个附加注释。联合国工业发展组织“技术转让谈判指南”则覆盖了与资本投资相关的方方面面以及如何在这些实例中吸取技术。

给技术研发项目组合的确定有三个阶段：技术创新项目的目录；研究与开发项目的选择；获取形式的确定（内部开发或外部采购）。

3.1 技术创新项目的目录

技术项目的产生既是一个战略拉动也是一个技术推动的过程，同时也是两个过程的共同结果。一方面，战略分析能指明哪种技术与支持企业战略有关联，在这样的战略分析的统领下，我们可以创建技术项目。技术人员提交的项目建议也能够创建技术项目。

对每一项技术项目，都必须有一个简易格式：

• 项目目标，
• 关联内容，
• 如果成功的话带来的影响（量化表示，如果可以的话），
• 成本（人力资源和其他费用的估计），和
• 期限

表5展现了技术项目（投资项目和研发项目），相关的关键技术，以及每一个项目的成本与收益。

表5－关键技术，研究与发展项目，成本和收益

*  项目的总成本包括原料、基础设施、人员和研发合同的费用。

考虑销售额的增量的下一个五年的期望收益，（现在的销售额减将来的销售额）

3.2研究与开发项目的选择

在这一阶段，进行研究与开发项目的选择是很必要的，因为可获得的资金可能少于完成系列项目需要的资金。

收益和成本不应局限于财务方面的问题，其中还应包括一些主观和非定量的因素：

• 技术成功的概率：由技术人员估计的技术成功的机会；
• 商业成功的概率：由营销人员估计的商业成功的机会；
• 考虑到项目成本后企业的回报：财政收入的估计值除以项目成本。这一指标包含了项目创造的利益的持续时间（如果成功的话）；
• 战略的配合：由企业董事会或战略计划小组（如果有的话）评估的项目与所有企业战略的一致性水平；
• 核心技术的连贯性：项目在加强企业关键技术能力上发挥的重要作用；
• 技术可获得专利的程度：当一项研究与开发项目的结果能够得到专利的保护，它将更有吸引力；
• 技术威胁和机遇的结合性：项目对某些威胁和机遇的反应程度。

赋予每个指标一个权重，我们可以得到每一个项目的价值表（如表6所示）。根据各个指标评估每一项目，将得分乘以权重。根据得到的价值表，我们可以决定项目的优先权。

项目从目录表的最上面开始实行，直到预算用完后结束。在这一阶段，获得的组合将根据参数（比如风险、报酬和时间范围）审核结余，然后进行修正。这个过程确保了某一变量的平衡组合。比如，项目非常有前景，但是风险太高或者时间跨度太长。

如果组合不令人满意，即某些参数是不平衡的，那么就要项重新定义项目，并重复以上步骤。重新定义项目意味着，比如，可能合并两个项目，并且略微修正目标以开拓项目之间的协同优势和共同点。作为选择，可以增加项目经费以减少完成项目的时间，反之也行。最终项目组合的确定是重复过程的结果。

表6－研究与开发项目选择表

高－5，低－1，指标数值等于3为例外情况。本例中，实际数值在可获得时将更充分。权重反映了指标之间的相关性。

在评估投资项目时，我们可以运用同样的指标，但是权重有所不同。收益和成本将成为强调的重点。技术和商业成功的概率则处于次重要的位置。

3.3 研究与开发的内部来源与外部来源关系

在这一阶段，技术项目的优先权一旦确定，那么每个项目的执行战略也应该得到确定。这部分的指南主要是用来进行技术需求的识别，但是有关项目执行战略的注释是有用处的。

在研究&发展&工程项目中，这个重点意味着决定到底是内部开发还是诉诸于外部资源。从外部获得技术的途径有很多，应该从正反两方面评价利害得失。

主要的选择如下：

• 内部开发（即通过内部研发项目获得竞争力），
• 联合研究，
• 通过合同方式委托研究所或大学
• 收购其他企业以获得必要的竞争力，
• 许可证经营
• 设立内部企业（即创立与组织其他部分分离的内部单位：这些内部单位将致力于以已有技术为基础的新商务经营内容的开发）
• 合资或结成其他形式的联盟
• 根据所需能力要求，雇用人员。

选择某种获取形式需考虑的变量有：

• 外部资源的可获得性（可在各种技术的竞争影响力分析中得到）
• 某个价格下技术的可获得性，在这样的价格水平下公司能够得到足够的回报
• 颁发许可证者的要求和限制
• 公司战略需要的时间结构：技术获取的形式，比如公司收购或者特许经营无疑都能迅速获得技术
• 盗用难易性（也就是某项技术知识保持私人独占性的程度，从而使得别人很难模仿）：当盗用问题很严重时，内部自行开发比求助于外部资源要安全。
• 公司对拥有技术的熟悉程度：当需要开发某种技术时，对所需技术能力的低熟悉度迫使企业从外部渠道获取；和企业对市场的熟悉度（如果对新技术的投资意味着新生产线的创建）：同样，对市场活动的低熟悉度建议企业诉诸于外部力量。

表7显示了研究&发展&工程选择过程的结果，其中包括对不同情况的技术来源。

表7－研究与发展项目和来源