| 成熟期
公司在市场中已经根深蒂固，需要持续的进行革新，
以便保持竞争力
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组织: 分权
管理: 专业化的
技术: 一体化的系统
融资阶段：以资产为基础 |
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问题 |
方案 |
行动 |
| 1.成长风险
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- 建立卓越机构
- 再造你的企业模式，广泛地实验以便发现成功的新模式并进入成长的下一个阶段
- 不断地探索你的组织面对变化做出的选择
- 把持续性的创新过程当作公司的生命线、公司文化的一部分、以及业务发展战略的一部分
- 建立灵活、反应迅速、善于创新的公司结构，
并且能够适应瞬息变换的内外部环境
- 建立能够对变化做出迅速反应的、有效而富有弹性的生产系统
(参见幻灯片)
- 建立战略伙伴关系：利用他方资源的互补效应
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- 建立综合性公司
- 掌握机会驱动业务开发和动态战略以对内外变化作出迅速的反应
- 每个月至少花一整天的时间到办公室外转转，不是为你的业务而奔波，而是履行公事——对变化进行预期，分析还有什么发生或可能发生，或者你要促进什么事情发生
- 在你公司里确立不屈不饶的成长态度，以便跟上新的观点；设计催化机制
- 让你的公司具有
迅速行动的能力
- 探索三种主要的成长路线：1.有机成长；2. 并购，以及3. 建立风险企业
- 集中精力于战略——而不是经营；掌握一种均衡的商务系统战略
- 周期性（每隔一年或两年）地组织对整个企业的状况进行测试(OFP)
- 建立一个培训组织
- 建立一个行业路线图，它反映了你的公司及其竞争对手的迁徙模式，有助于建立你的项目组合
- 建立风险战略，以便提高你迅速行动的能力
- 集中精力于你的核心能力领域，并与提供互补服务的公司建立战略联盟(参见
幻灯片)
- 不断进行有目的、有组织的新机会研究
- 进行自上而下的计划；界定你公司的战略重点，并制定一个战略企业计划，以便促进持续不断的革新。动态地处理你的企业计划。
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| 2.创新风险
- 日渐缩短的技术和产品的生命周期
- 产品的特性改进了，但是带来的增值越来越少
- 要预测任何行业的重大发展趋势就算不是不可能，也是很困难的
- 拒绝接受新兴的技术，因为它被认为不如公司现有的占统治地位的技术
- 烦琐的审批程序导致产品开发周期变长
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- 持续的创新系统
- 知识产权管理系统(参见 幻灯片)
- 对项目组合进行管理，并确立项目的优先顺序
- 高管层的参与
- 迅速适应市场变化的能力
- 公司研究人员吸纳企业文化的方面，他们应当与公司的业务目标相联系
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- 建立一个路线图系统，它表明了为了满足客户的要求而在短期和长期内需要实现的技术上的突破
- 确立公司的指导性原则，以便使得决策进程大大加快
- 组建一个技术智囊团和一个技术预测系统；定期进行技术审计
- 不断进行有目的、有组织的新机会和风险方面的研究
- 从你企业中次要的部门撤出，而集中精力于你的核心能力领域
- 建立持续而系统化创新的氛围； 在创新程序的每个阶段都牵涉到跨职能团队，并且向他们提供成功地完成一个新项目所需要的各种技术和资源
- 再造你的知识产权管理系统、IP战略以及许可战略
- 进行短期和战略性的研究和开发；探讨通过公司内部的风险企业或者外部分离的企业进行技术商业化所具有的优缺点
- 确定战略重点和行动，并制定一个支持持续性革新的 公司战略
- 确定竞争性的因素和关键的技术，并制定一个技术战略
- 引入现代技术，以便激励你的职员具有不断的创新精神
- 采用商务系统法对项目进行管理，其目标是开发新产品/服务，或者通过外部分离的形式进行革新
- 发展 战略联盟，建立合营企业，以便共同进行战略研究，并分担其中的成本
- 获得新技术并改进战略技术开发合作伙伴关系
- 与战略伙伴一起研究兼并与收购的机会，他们具有必要的基础设施，全球范围内销售、开拓市场和销售的机会
- 建立富有弹性的精益生产和持续改进的系统，它们能够对变化做出迅速的反应
- 建立具有创新性的价值链管理体系
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| 3.市场与竞争风险
- 随着市场的成熟，成长率和毛利率都在下降
- 竞争对手强烈地反对你的全球营销活动
- 集中精力关注与竞争有关的市场状况只是缩小了市场的范围，导致整个组织忽视了有价值的市场领域
- 对各种销售渠道效果和盈利能力的评估很糟糕
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- 不断对市场进行观察，预期市场的需要
- 维持并保护自己在市场中的地位
- 确立新的市场理念：寻找，扩张和全球渗透
- 再造市场开发战略
- 市场合作伙伴关系(参见 幻灯片)
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- 制定竞争性战略——保护你的市场不受竞争对手的侵犯，并渗透到新市场
- 不断地审视营销规律，并再造你的营销战略
- 建立内部的市场监测和信息系统；获得关于全世界实际和潜在竞争对手的有关信息
- 批判性地修订你的营销方法
- 发展现实的营销概念
- 再造你的 营销，广告和销售战略
- 制定战略性的营销计划
- 放松你的服务利润链，以便得到更多忠诚的客户
- 建立革新性的产品销售客户关系链
- 与你的客户合作，以便创造未来双赢的格局
- 通过出口你的技术、合营或者转让特许经营权，来占领新市场
- 再造你的全球销售网络
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使用竞争博弈法，以便刺激竞争性的环境，发现弱点，以及为了制定更能干而有效的竞争战略而进行批判性的变革
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| 4.财务风险
- 多个持续期间出现负现金流
- 没有正式的投资战略
- 投资于战略研究并进入新领域所具有的高风险
- 实现竞争壁垒的高成本
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- 通过优化生产系统而降低经营成本
- 从风险资本转向以资产为基础的融资
- 与盟友一起分享战略研究的成本
- 退出某些市场0
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- 审视几个资本应用的测度指标——而不是一个
- 根据技术领域、行业集中度、地理区域和其他的标准来平衡风险投资
- 从客户准备支付的金额倒算回成本
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- 探讨吸引国际资本和从股票市场筹资的机会
- 探讨将项目分离出去进行管理的机会
- 从退出不重要的业务领域获得额外的资金
- 通过采用先进的报告模式增加股东价值
- 对你的费用控制系统进行升级
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| 5.团队和管理风险
- 职能部门之间的交流与合作减少了；公司各个职能部门的团队工作与协调很糟糕
- 缺乏业务和系统计划的整合
- 由于管理队伍的扩张而导致了混乱
- 重点变化不定；组织的各个部门战略不甚清晰或者所做的事情相互冲突
- 公司的领导风格本末倒置或者很松散，管理层或者自由放任，或者管得太紧
- 为了权力而进行不健康的竞争；在组织中相对缺乏领导或管理技能
- 控制系统的记录很糟糕
- 管理层不能够有效地进行组织
- 考核与成功因素不相关
- 报告与管理层的激励没有联系起来
- 糟糕的垂直和水平的交流：雇员不知道高层管理在想什么，中层管理不知道其他部门在做什么
- 高度僵化的报酬体系无法激励员工的创新精神
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- 建立具有更好的控制能力、透明度更高、良好客户关系的管理系统
- 建立 雇员授权机制
- 建立分权式的管理结构，其中经理在共享的背景下开展经营活动，包括预期可能对该行业具有一定影响的未来事件
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