| 成长
公司正在扩大生产线，忠于主打产品管理风格从
非正式转入正式发
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组织: 集权化
管理: 正式与非正式之间
技术: 发达且集中的
融资阶段：次要的 |
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问题 |
方案 |
行动 |
| 1.成长风险：
- 你在维持对前景的看法（现实与乌托邦式）、权衡今天与明天的需要、以及协调资源方面的能力正受到测试
- 走向成功的最初路线在某个时间段起作用，但是接着就失灵了，所得到的回报递减。保持一个大型风险投资企业以最初的速度成长3-5年也是不容易的。假如你总是做在初创阶段带来成功的那些事情，那么你注定要失败。
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- 在第一阶段已经发生之前就思考成长的第二阶段。再造你的企业模式，广泛地做实验以便发现某种成功的新模式，并进入成长的第二阶段
- 除了创造一种可行的模式以外，获得最终成功的关键因素是如何好而快地整合你的公司
- 建立一种富有弹性并且反应迅速的公司结构，并且与内外部条件相适应
- 建立对变化反应迅速、有效而灵活的生产系统（参见 幻灯片）
- 建立战略联盟与企业合伙关系 （参见 幻灯片)
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| 2.技术与生产风险：
- 面临着资本雄厚、具有广泛客户关系的资深竞争对手的挑战，利用单一的设备或生产线早期获得的成功不可能长期可行
- 新技术与产品开发从快速成长的企业经营中吸收了大量资源
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- 确定战略性的市场干预领域
- 为了实现这个目标而建立企业和技术战略
- 高层管理的参与
- 建立战略性的技术开发合伙关系（参见 幻灯片）
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| 3.市场与竞争风险：
- 很差劲的市场回应
- 蹩脚的战略营销计划
- 日益增多的退货单
- 竞争对手的“鞭笞”
- 客户的抱怨，产品的退回或者注销
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- 尽管管理正变得日益复杂，但是始终专注于如何给客户提供价值是重要的
- 竞争的白日化
- 研究市场及其趋势
- 再造市场开发战略
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4.财务风险：
- 高杠杆
- 短期融资
- 存货短缺或者失衡
- 产生现金的财务和税务战略糟糕
- 管理费用的过度增长以及人浮于事
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- 通过生产系统的优化降低经营成本
- 增加营运资本 (第二轮)，以便支持战略性的成长计划 (参见幻灯片)
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| 5.团队与管理风险：
- 朝气蓬勃的初创精神开始退去
- 组织的界限正在攀升，雇员逐渐对相互的前景失去信心
- 人们对大的前景熟视无睹：他们不再能够看到各种任务、业务和职能部门相互配合，以便实现组织的整体目标
- 雇员开始重视各自的单位或者工作小组，而不是整个公司
- 随着界限日益严格，公司就失去了它的弹性——它对外界变化迅速做出反应（或预期）的能力
- 没有战略性的和应变的计划
- 为了对新机会做出反应而转移重点
- 抵制结构、程序和控制的发展
- 雇佣不比你聪明的员工
- 关键的员工离公司而去
- 你急而其他的员工不急
- 糟糕的决策支持系统
- 重叠且不恰当的内部系统，它们无法对客户与员工做出迅速的反应
- 正式与非正式之间的冲突
- “彼特原理”的出现
- 就作用、权力和责任做出决策比较困难
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- 与日益复杂的商业环境保持同步，它要求进行适当的授权、更好地沟通、杂合外部顾问和同行的观点
- 以团队的形式进行管理
- 解决无法迎头赶上的所谓“好人”难题建立管理系统，使其有更好的控制、透明度更高、客户关系能够处理得更好
- 建立员工授权机制
- 建立正式的专家管理机构
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- 学会做得更少但管得更多；实践有效的领导、管理和培训这些技能
- 实行有效的自我管理
- 通过目标进行管理
- 从你自己开始，知道你自己的价值、优点、缺点，并有效地利用它们
- 做个成功的经理，学会如何进行创新
- 建立一个善于创新的组织
- 如果你无法负担从外部聘请高层管理，那就从内部发展你的管理团队，并提高他们的管理技能
- 由反应性的风格变为积极的风格
- 作为你积累力量的一个过程而进行反馈分析
- 真正有效地控制一个全面的企业审计
- 为将来制定计划
- 不要对机会做出过度的反应，以便避免支离破碎和油枯灯灭 (参见80/20
原理)
- 微观层面的管理会打消员工的积极性——集中精力于能够给组织带来最大价值的业务，而对其他的责任和任务进行授权
- 确保你经常与同事、上级和下级进行有效的沟通
- 讲得更少，而是更多积极地倾听副手、顾问、客户、供应商和销售商的言谈； 沟通外部顾问和同行的观点方案
- 不要假定这样一些事情：公司里的任何人都会象你那样进行思维，你拥有所有的答案，没有你地球就不会转，以及直接的报告将作为一个团队自动起作用
- 充当这样一些角色：团队建设者， 教练， 战略规划者和 沟通者，并交流关键而可以付诸行动的信息
- 要求高管层作为一个团队进行管理与决策
- 帮助团队顺利进行小组讨论，用主要的尺度 对业绩进行计量，就进度和业绩进行交流，以及对计划进行一定的调整，以便适应市场的变化
- 关注组织里面不称职、不满意和工作业绩不佳的员工
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